Jeszcze kilka lat temu wielopokoleniowość w firmach była przede wszystkim tematem konferencji HR i elementem employer brandingu. Dziś staje się jednym z najważniejszych wyzwań organizacyjnych współczesnego biznesu — ale też źródłem realnej przewagi konkurencyjnej. W jednej organizacji spotykają się już bowiem przedstawiciele nawet czterech pokoleń: baby boomersów, generacji X, Y oraz Z. Każde z nich pracuje inaczej, inaczej komunikuje się z zespołem, ma inne oczekiwania wobec pracodawcy i inaczej definiuje zawodowy sukces.

Z danych badania SW Research przeprowadzonego na zlecenie Job Impulse wynika, że 48 proc. pracowników uważa, iż różnorodność wiekowa poprawia efektywność zespołu. Jednocześnie tylko 35 proc. badanych deklaruje, że ich organizacja prowadzi działania integrujące różne pokolenia, a zaledwie 21 proc. wskazuje na istnienie formalnych programów mentoringowych lub systemów transferu wiedzy. To pokazuje wyraźnie, że biznes szybciej stał się wielopokoleniowy niż przygotowany do zarządzania takim środowiskiem pracy.

Zmiany demograficzne sprawiają, że organizacje nie mogą dziś budować strategii zatrudnienia wyłącznie wokół jednej grupy wiekowej. Starzejące się społeczeństwo, malejąca liczba kandydatów oraz rosnąca konkurencja o kompetencje powodują, że firmy muszą nauczyć się efektywnie wykorzystywać potencjał wszystkich pokoleń.

– Wielopokoleniowość nie jest dziś projektem HR-owym ani modnym hasłem. To rzeczywistość organizacyjna, która wymaga nowego podejścia do zarządzania ludźmi. Firmy, które potrafią połączyć doświadczenie starszych pracowników z dynamiką i cyfrowymi kompetencjami młodszych, budują znacznie bardziej odporne i innowacyjne organizacje – mówi Dorota Pałysiewicz, Dyrektor HR w Brown-Forman Polska odpowiedzialna za region Europy Środkowo-Wschodniej.

Jak podkreśla ekspertka, największym błędem organizacji jest dziś patrzenie na pracowników przez pryzmat stereotypów pokoleniowych. – Zbyt często zakładamy, że młodsze pokolenia są mniej lojalne, a starsi pracownicy mniej otwarci na zmiany czy nowe technologie. Tymczasem praktyka pokazuje coś zupełnie odwrotnego. Różne pokolenia bardzo skutecznie się uzupełniają, jeśli stworzy się im odpowiednie warunki współpracy – dodaje ekspert firmy Brown-Forman Polska.

Najmłodsi chcą współpracy, ale na nowych zasadach

Badanie SW Research pokazuje jednak wyraźne różnice w postrzeganiu wielopokoleniowości. Najbardziej pozytywnie do różnorodności wieku podchodzą baby boomersi — aż 67 proc. z nich uważa, że poprawia ona efektywność zespołu. Wśród przedstawicieli pokolenia Z ten odsetek wynosi już 47 proc., a aż 38 proc. młodych pracowników uważa, że wielopokoleniowość może obniżać efektywność pracy.

Eksperci wskazują, że źródłem problemu nie jest sam wiek, lecz różnice w stylu komunikacji, tempie pracy czy oczekiwaniach wobec organizacji. Młodsze pokolenia większą wagę przykładają do transparentności, szybkości komunikacji i partnerskiego stylu zarządzania. Starsi częściej podkreślają znaczenie doświadczenia, odpowiedzialności i jasno określonych ról.

– Dla pokolenia Z niezwykle ważna jest jakość komunikacji i poczucie wpływu. Młodzi pracownicy oczekują częstego feedbacku, jasnych zasad współpracy i autentyczności liderów. To nie oznacza jednak, że nie chcą uczyć się od bardziej doświadczonych osób. Wręcz przeciwnie – bardzo często szukają mentorów, którzy pomogą im szybciej rozwijać kompetencje, dodając od siebie wiele w zamian – tłumaczy Dorota Pałysiewicz.

To właśnie kultura organizacyjna, a nie wiek, okazuje się kluczowym elementem wpływającym na efektywność współpracy. Respondenci najczęściej wskazywali jako najważniejsze: wzajemny szacunek, zaangażowanie, jasny podział obowiązków oraz dzielenie się wiedzą.

Transfer wiedzy działa w obie strony

Jednym z najciekawszych wniosków badania jest fakt, że transfer wiedzy w organizacjach coraz częściej odbywa się dwukierunkowo. Od starszych współpracowników pracownicy uczą się przede wszystkim wiedzy branżowej (45 proc.), postawy wobec pracy (33 proc.) oraz podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów (29 proc.). Z kolei młodsi pracownicy są źródłem kompetencji technologicznych, znajomości nowoczesnych narzędzi oraz innowacyjnego podejścia do pracy.

Co ciekawe, to właśnie baby boomersi okazują się jedną z najbardziej otwartych grup na naukę od młodszych. Aż 49 proc. z nich deklaruje, że od młodszych współpracowników uczy się nowoczesnych narzędzi, a 46 proc. — kompetencji technicznych.

– To bardzo ważny sygnał dla biznesu. Współczesne organizacje nie mogą już opierać się na jednokierunkowym modelu mentoringu, w którym starsi uczą młodszych. Dziś równie ważny jest reverse mentoring, czyli sytuacja, w której młodsze pokolenia dzielą się kompetencjami cyfrowymi, nowymi sposobami komunikacji czy innym spojrzeniem na klienta i technologię – podkreśla Dorota Pałysiewicz.

Problem polega jednak na tym, że większość organizacji nadal nie stworzyła systemowych rozwiązań wspierających współpracę międzypokoleniową. Jedynie 21 proc. pracowników deklaruje istnienie formalnych programów mentoringowych lub innych mechanizmów przekazywania wiedzy. To szczególnie istotne w czasie, gdy wiele firm mierzy się z ryzykiem utraty know-how wynikającym z odchodzenia starszych pracowników na emeryturę.

– Zarządzanie wielopokoleniowym zespołem wymaga dziś znacznie większej elastyczności niż jeszcze dekadę temu. Lider nie może już stosować jednego modelu komunikacji czy motywowania wobec wszystkich pracowników. Musi umieć budować wspólne cele mimo różnic pokoleniowych – zaznacza ekspertka Brown-Forman Polska.

Źródło: Badanie SW Research – Marzec 2026

Artykuł zewnętrzny (informacja prasowa).