Jeszcze kilka lat temu wejście do kadry menedżerskiej było jednym z najbardziej oczywistych dowodów zawodowego sukcesu. Dziś coraz więcej pracowników zaczyna jednak kalkulować, czy większa pensja, prestiż i wpływ na organizację są warte odpowiedzialności, stresu i presji, które wiążą się z zarządzaniem ludźmi.

Paradoks widać w najnowszych badaniach dotyczących polskich menedżerów. Choć aż 80 proc. z nich deklaruje satysfakcję z pełnionej funkcji, blisko 40 proc. przyznaje jednocześnie, że gdyby mogło ponownie wybrać swoją drogę zawodową, zdecydowałoby się na inną ścieżkę.

Problem nie dotyczy wyłącznie liczby obowiązków. Współczesny menedżer znajduje się pomiędzy oczekiwaniami zarządu a potrzebami pracowników. Ma realizować cele biznesowe, kontrolować koszty i zwiększać efektywność, a jednocześnie odpowiadać za atmosferę w zespole, wspierać pracowników i reagować na ich problemy.

– Dzisiejszy menedżer bardzo często funkcjonuje pomiędzy oczekiwaniami biznesu a potrzebami zespołu. To rola wymagająca nie tylko kompetencji operacyjnych, ale także ogromnej odporności psychicznej i emocjonalnej. Coraz częściej widzimy, że samo doświadczenie managerskie nie wystarcza – kluczowe stają się zdolności adaptacyjne, w tym umiejętność zarządzania energią własną i zespołu – mówi Dorota Pałysiewicz, Dyrektor HR w Brown-Forman Polska odpowiedzialna za region Europy Środkowo-Wschodniej.

Menedżer jako „człowiek od wszystkiego”

Na problem szczególnie mocno wskazują dane dotyczące średniego szczebla zarządzania. Według badania Gartnera 47 proc. menedżerów uważa, że pracuje dziś ciężej niż rok wcześniej. Z kolei 66 proc. twierdzi, że znaczącą częścią ich pracy stało się zarządzanie emocjami i dobrostanem zespołu.

To właśnie menedżerowie średniego szczebla coraz częściej stają się miejscem, w którym kumulują się problemy całej organizacji. Z jednej strony odpowiadają przed zarządem za wyniki, z drugiej muszą tłumaczyć pracownikom kolejne zmiany, rozwiązywać konflikty i reagować na rosnące oczekiwania dotyczące elastyczności oraz równowagi między życiem zawodowym a prywatnym.

W praktyce oznacza to funkcjonowanie pod nieustanną presją z dwóch kierunków. Menedżer musi jednocześnie dowozić wyniki i dbać o ludzi. Coraz trudniej natomiast znaleźć przestrzeń na własny rozwój, odpoczynek czy strategiczne myślenie.

Najlepszy specjalista nie zawsze będzie dobrym szefem

Zmienia się również podejście do samego awansu. Przez lata w wielu organizacjach obowiązywał prosty schemat: najlepszy specjalista otrzymuje większą odpowiedzialność, a kolejnym naturalnym krokiem jest stanowisko kierownicze.

Problem w tym, że świetne kompetencje eksperckie nie oznaczają automatycznie predyspozycji do zarządzania zespołem. Rola lidera wymaga zupełnie innego zestawu umiejętności – od komunikacji i delegowania zadań po rozwiązywanie konfliktów i radzenie sobie z presją.

– W wielu firmach przez lata panowało przekonanie, że awans pionowy jest jedyną definicją sukcesu zawodowego. Tymczasem coraz więcej pracowników świadomie wybiera ścieżkę ekspercką, bo widzi skalę odpowiedzialności i wymagań związanych z rolą lidera zespołu – podkreśla Dorota Pałysiewicz.

Dlatego firmy coraz częściej tworzą alternatywne ścieżki kariery. Pracownik nie musi już zostać przełożonym, żeby otrzymać możliwość rozwoju, większą odpowiedzialność czy wyższe wynagrodzenie. Rozwiązaniem mogą być ścieżki eksperckie, programy coachingowe oraz udział w interdyscyplinarnych projektach, które pozwalają rozwijać kompetencje bez konieczności obejmowania stanowiska menedżerskiego.

Presja sięga samego szczytu

Problem przeciążenia nie kończy się jednak na średnim szczeblu. Coraz większa presja dotyka również prezesów i członków zarządów największych firm.

Według badania AlixPartners 45 proc. CEO obawia się utraty stanowiska, a 40 proc. deklaruje wyższy poziom lęku niż rok wcześniej. Ponad 70 proc. liderów przyznaje natomiast, że coraz trudniej jest im zdecydować, które zagrożenia dla biznesu powinny być traktowane priorytetowo.

W takich warunkach coraz większego znaczenia nabiera tzw. decision fatigue, czyli zmęczenie podejmowaniem decyzji. Liderzy funkcjonują w środowisku ciągłych zmian, nadmiaru informacji i konieczności reagowania niemal w czasie rzeczywistym. Każda kolejna decyzja wymaga koncentracji, a ich liczba może prowadzić do spadku efektywności i zwiększać ryzyko błędów.

Koniec modelu „menedżera od wszystkiego”?

Organizacje zaczynają więc zmieniać sposób, w jaki myślą o przywództwie. Coraz większą rolę odgrywają programy wellbeingowe skierowane do liderów, coaching, szkolenia z odporności psychicznej oraz rozwiązania pozwalające ograniczyć liczbę decyzji podejmowanych przez pojedynczego menedżera.

Zmienia się również definicja dobrego lidera. Nie chodzi już wyłącznie o osobę, która jest stale dostępna, odporna na presję i skoncentrowana na wynikach. Coraz ważniejsza staje się umiejętność zarządzania własnymi zasobami, delegowania odpowiedzialności i budowania zespołu, który nie wymaga ciągłej obecności przełożonego.

W efekcie kariera menedżerska przestaje być dla części pracowników jedyną oczywistą drogą rozwoju. Awans nadal może oznaczać sukces, ale coraz częściej jest traktowany jako jedna z wielu możliwości, a nie obowiązkowy etap kariery.

Rynek pracy zaczyna tym samym odchodzić od przekonania, że każdy ambitny pracownik powinien zostać szefem. Dla jednych kolejnym krokiem będzie zarządzanie zespołem. Dla innych – rozwój ekspercki. Coraz wyraźniej widać, że prawdziwym wyzwaniem dla firm nie jest dziś przekonanie pracowników do awansu, ale stworzenie takich warunków, w których awans nie będzie oznaczał rezygnacji z własnego dobrostanu.

Artykuł zewnętrzny.