Jeszcze do niedawna awans na stanowisko kierownicze był dla wielu synonimem zawodowego spełnienia. Najnowsze badanie „Deloitte Global Gen Z and Millennial Survey 2025” pokazuje jednak, że ten schemat przestaje obowiązywać. Tylko 6 proc. pracowników z pokolenia Z i milenialsów wskazuje dziś objęcie roli menedżera jako swój główny cel zawodowy.

-Badania stają się wyraźnym sygnałem, że młode generacje inaczej definiują sukces – nie przez tytuły i hierarchię, lecz przez sens pracy, rozwój kompetencji i jakość życia. To, co jest istotne to umiejętność przystosowania się do dynamicznych warunków rynkowych, która staje się ich atutem. Kompetencje miękkie oraz umiejętności adaptacyjne, takie jak zdolność do pracy w zróżnicowanych zespołach czy komunikacja, stają się kluczowym elementem pracy w grupach projektowych, jak widać ważniejszym do formalnego obejmowania funkcji dyrektora — Dorota Pałysiewicz, Dyrektor HR w firmie Brown-Forman Polska.

Nie oznacza to wcale braku ambicji czy chęci rozwoju. Wręcz przeciwnie – młodzi pracownicy coraz częściej świadomie wybierają ścieżki eksperckie, specjalistyczne lub projektowe, które pozwalają im pogłębiać wiedzę bez konieczności zarządzania zespołem. Dla wielu z nich odpowiedzialność za ludzi, presja wyników i administracyjne obowiązki menedżera wiążą się z nadmiernym stresem, który nie rekompensuje ani prestiż stanowiska, ani wyższe wynagrodzenie.

Stąd w wielu firmach tworzone są zespoły interdyscyplinarne, otwierające szanse poszerzania kompetencji i inspirowania pokolenia młodych do myślenia poza schematami. – Różnorodny zespół pracowników może z powodzeniem rozwijać swoje umiejętności i karierę w ramach strategicznych projektów i inicjatyw. W naszej firmie promujemy kulturę naturalnego feedbacku – zakotwiczonego w naszych wartościach, którego intencją jest doskonalenie zarówno kompetencji pracowników jak i współpracy i komunikacji zespołowej oraz pomysłów wspierających realizację naszych wspólnych ambicji i celów. Pielęgnowanie bezpiecznego środowiska pozwalającego na dzielenie się różnorodnymi perspektywami jest korzystne – wzbogaca ciągły rozwój wszystkich pokoleń pracowników i firmy, zarówno w krótkiej jak i długiej perspektywie – dodaje ekspertka Brown-Forman Polska.

Eksperci cytowani przez portal pulshr.pl zwracają uwagę, że przyjmowanie awansu wyłącznie pod presją – kulturową lub organizacyjną – może przynieść więcej szkód niż korzyści. Osoby, które świetnie odnajdują się w roli specjalistów, nie zawsze mają predyspozycje do zarządzania ludźmi. W takich przypadkach awans może prowadzić do frustracji, wypalenia zawodowego i obniżenia efektywności całego zespołu.

Mimo to w wielu organizacjach nadal funkcjonuje przekonanie, że odmowa objęcia stanowiska kierowniczego świadczy o braku ambicji. Jak podkreśla Amelia Zawadzka, head of talent w HR Hints, stereotyp „prawdziwy sukces = stanowisko menedżerskie” wciąż jest obecny – szczególnie wśród starszych pokoleń i w tradycyjnych strukturach korporacyjnych. Jednocześnie wyraźnie słabnie on wśród młodszych pracowników, którzy coraz bardziej cenią autonomię, elastyczność i możliwość budowania życia zawodowego w sposób ograniczający nadmierny stres.

Zmiana podejścia do kariery stawia przed pracodawcami nowe wyzwania. Firmy, które chcą przyciągać i zatrzymywać talenty z pokolenia Z i milenialsów, muszą oferować alternatywne ścieżki rozwoju – takie, które nie prowadzą wyłącznie przez stanowiska menedżerskie. Rozwój ekspercki, role mentorsko-projektowe czy hybrydowe modele kariery mogą stać się kluczowym elementem nowoczesnych strategii HR.

Wyniki badania Deloitte pokazują jasno: dla młodych ludzi sukces zawodowy to dziś niekoniecznie władza i zarządzanie innymi, lecz możliwość robienia tego, w czym są najlepsi – na własnych zasadach.

Artykuł zewnętrzny.